真实案例：某公司研发团队高管的大力支持和推动下，组织研发和核心管理团队共同学习OKR理论实践知识和案例，升级了大家对OKR的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过OKR这个管理工具帮助我们解决什么问题，过程中，参与人员逐渐认识到OKR是一种成长性思维，他解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题，认知开始升级，他们从以前被动开始接受任务安排，到主动思考我的团队应该定什么样的OKR才具有挑战性，才能帮助我的团队快速成长，才能支撑业务战略的达成，并且令人惊喜的是会主动的找业务部门对齐目标协同意识，能够让业务更好的感知研发团队的输出价值，此处需要特别说明一点，OKR推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦过程指导、调整和总结复盘等方面是需要高管给予方向性指导，过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注，OKR通常很难落地，其中我们主要参考了英特尔和谷歌的《OKR目标管理利器》还有一些关于OKR的演讲，通过其中实践案例的学习，大家才理解到OKR这个目标管理工具也许真的能够帮助到自己和自己的团队；

    如何通过模仿和学习进而升级推进落地方式的，OKR是一个开源框架，我们套用书上学到的理论和框架，简要列举如下：

    OKR的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建OKR，给大家讲一下创建OKR的小技巧，这些操作虽然看似简单，但是在实操过程中，确实推进OKR方面，给我们很好的帮助。目标来源于我们需要在使命、愿景和战略的背景下创建OKR，其实OKR是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它和KPI的区别之一，使命愿景和战略是公司所期待的方向，使命是我们存在的意义，愿景是用文字勾勒出来来的蓝图，战略是企业所选择的重要的事，因此，让员工理解自己的OKR与公司使命、愿景战略应该建立的关系，能帮助其更好的聚焦自己的OKR，同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的OKR,以及我们之间的关系是什么，以此来确保组织上下行动的一致性，同时以使命和愿景驱动的OKR会激发员工的自主性和成就感，这也是基于人性的角度来考虑的，实际上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。

    创建OKR步骤：

    创建-关联-分解-角色分工，创建1-3个有挑战的OKR，精炼：研讨会的方式在团队内部进行讨论和挑战，对齐：横向和纵向打通，识别各个团队和个人的OKR的彼此依赖和协同关系，然后调整。定稿：需要把OKR提交上级领导，并描述撰写过成和输出思考，由上级领导审核和确定，最后是发布：我们需要找一种方式在实施范围内公开，例如用OKR管理系统，彼此的OKR是公开透明的。