什么是绩效管理的大循环与小循环，云沃客企业版介绍到：企业的经营管理，本质上，就是绩效管理。在董事会层面，要对整个公司进行绩效管理。在公司层面，要对各个事业部进行绩效管理。在事业部层面，要对各个专业职能进行绩效管理。在各个专业团队层面，对个体进行绩效管理。绩效管理，最终要落实在具体的个体身上。公司层面，要落在CEO身上。事业部层面，要落在总经理身上。专业职能层面，要落在VP或者总监身上。团队层面，要落在每个个体身上。

    一个公司经营管理的效率，归根结底，就是绩效管理的效率。绩效管理，有太多的因素需要权衡。在绩效管理中，要兼顾长期、中期、短期目标，要兼顾业务、组织、文化目标。要穿透组织的各个层级，要兼顾目标、发展、和激励，要兼顾理念、政策、和系统，要赋能各级主管绩效管理的能力……

    招聘、培训、绩效，是各级主管的三板斧。团队绩效管理的第一责任人，同样不是HR，而是各级主管。

    但是绩效管理体系的第一责任人，是HR。

    在一个组织当中，如果HR不能参与到绩效管理体系的建设中，HR就会被边缘化。HR所谓的“懂业务”，并不是要比业务更懂业务，更不是代替业务去做业务，而是要能够基于对业务的理解，在拉动业务增长的绩效管理方面，成为各级主管的伙伴。绩效管理的终极目的，是要实现组织的“力出一孔”，而核心机制就是“利出一孔”。绩效管理，是组织中真正的指挥棒。这个指挥棒的力量，很多时候超越行政权力的力量。在现实的绩效管理中，存在很多误区。各级主管，认为绩效管理就是HR的事情，放弃了自己最重要的职责。把绩效管理，简单当成绩效“考核”，以“考”代管。把绩效管理，简化成“分钱”。在绩效管理中，缺乏目标牵引，变成了“秋后算账”。在绩效管理中，忽略专业职能的力量，向销售团队倾斜。把“销售职能”和“专业职能”的绩效管理混同一气。……所以公司在建立绩效管理体系的时候，要有明确的理念、框架、流程、赋能、系统各个层次的规划。

    绩效管理的大循环与小循环

    绩效管理的大循环与小循环，实际上指的是组织绩效管理和个人绩效管理。每个循环，都包括目标、赋能、考核、激励，这四个环节的闭环循环。绩效管理的大循环，是组织绩效管理，是不断对照愿景、使命、价值观，进行循环。绩效管理的小循环，是个人绩效管理，是不断对照目标、价值观模型，进行小循环。组织绩效管理，是业绩单位的绩效管理。包括CEO、总经理、业务总监、直至销售员。如同部队里的师长、旅长、班长、战士，这是各级指挥员与战斗员，他们直接对核心业绩指标负责。核心业绩指标要按照他们各自能够影响的范围，逐级分解。业绩指标，可以被高度量化。不能被量化的业绩指标，不属于业绩指标。

    业绩指标是否达成，高度可衡量。相关人员的收入，可以与业绩指标达成高度链接。因为组织绩效的高度可量化，一般来讲，业务单位的编制会有自控力。尽量多的人员应该划归到业绩单位。价值观管理，对于各级指挥员与战斗员，属于“否决项”，属于红线，一般不关联收入。价值观模型，对于核心业绩人员，在人才的选拔和任用方面，才会占有更高的权重。组织绩效管理，是绩效管理的重中之重。是各级指挥员和战斗员能否“力出一孔”的关键。个人绩效管理，是专业职能的绩效管理。包括所有间接支持核心业务的专业职能。

    什么是绩效管理的大循环与小循环，销售人员的绩效反馈，最小可以以天为单位。绩效考核，最小可以以月度为单位。业务总监的绩效反馈，最小可以以月度为单位。绩效考核，最小可以以季度为单位。职能人员的绩效反馈，最小可以以季度为单位。绩效考核，最小可以以半年度为单位。总经理与副总裁的绩效反馈，最小可以半年度为单位。绩效考核，最小可以以半年度为单位。更多是要以2-3年的长度，来判断任免。过于频繁的考核专业职能，以及过于不频繁的考核业务职能，都会造成“南辕北辙”的效果。绩效管理的周期，既要平衡反馈的周期，也要平衡考核的周期，还要平衡任免的周期。